Dein Navi für unsichere Zeiten – Ein How-to für die Planung der Profitabilität
- 27. Januar 2021
- Lesezeit ca. 4min.
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„Wozu sollen wir die Profitabilität planen?!"
In der aktuellen Situation, die die unternehmerische Unsicherheit in neue Bereiche treibt, hören wir immer öfter Aussagen wie: „Warum soll ich denn aktuell überhaupt irgendwas planen, es ändert sich doch sowieso alles?“
Während wir die Frustration über die Unsicherheit teilen, können wir solche Aussagen als Controller natürlich nicht gelten lassen. Denn wie schon Tschechow sagte „Es gibt keine Sicherheit, nur verschiedene Grade der Unsicherheit“. Dabei ist es schließlich unsere Rolle als Unternehmer, der Unsicherheit maximal zu trotzen.
In diesem Blogbeitrag liefern wir euch daher einen Leitfaden für die Mutter aller Planungen: die Profitabilitätsplanung. Dabei ist die Planung der Profitabilität nicht nur das zentrale Element für die Entwicklung des Ergebnisses, sondern auch die Grundlage für die Bilanz- und Liquiditätsplanung (die wir euch in einem anderen Blogbeitrag natürlich nicht vorenthalten werden).
Komplexität der Planung der Profitabilität reduzieren
Damit wir am Ende der Planung der Profitabilität ein gutes Resultat erzielen, zerlegen wir die Planung in verschiedene Einzelteile, sogenannte Teilpläne. Durch diese Zerlegung können wir die Komplexität der Planung selbst reduzieren. Anschließend können die Teilpläne am Ende einfach wieder zu einer vollständigen Planung der Profitabilität zusammengefügt werden. In diesem Fall benötigen wir zumindest zwei Teilpläne – Umsatzplanung und Kostenplanung.
1. Umsatzplanung - Was kommt rein?
Die erste Teilplanung ist auch meistens die erfreulichste. Für die Umsatzplanung könnt ihr einerseits auf Daten aus eurer Kundenverwaltung und andererseits auch aus eurem Sales-Management zugreifen. Sofern ihr ein gut gepflegtes Customer Relationship Management-System habt, könnt ihr dieses als Datenbasis nutzen. Trotzdem genügt auch die Excel-Liste mit den bestehenden Kunden und Angeboten. Drei Kategorien stehen hier im Fokus.
Bestandsgeschäft fortschreiben
Zum Bestandsgeschäft zählen alle laufenden und abgeschlossenen Kundenverträge. Mit diesen verwirklicht ihr regelmäßige Umsätze aus Produkten, Dienstleistungen oder Projekten.
Erwartete Kündigungen abziehen
Ja, leider gehört zu einer sorgfältigen Umsatzplanung auch eine realistische Einschätzung über die Kündigungen der Bestandskunden. Gerade im Software- und Service-Geschäft. Um dies einzuschätzen, könnt ihr euch der Vergangenheit bedienen und die durchschnittliche Haltedauer der Kunden (Customer Lifetime) heranziehen. Die Umsätze aus Kündigungen der Bestandskunden müsst ihr vom geplanten Gesamtumsatz abziehen.
Erwartete Neugeschäfte addieren
Das Wachstum eures Gesamtumsatzes wird über das Neugeschäft abgebildet. Hier könnt ihr Auftragserweiterungen von bestehenden Kunden und Neukunden unterscheiden. Agiert hier nicht nach dem verführerischen „Prinzip Hoffnung“. Wir empfehlen, dass ihr nur Neukunden einplant, für die es bereits konkrete Anhaltspunkte, wie ein Angebot oder erfolgreiche Erstgespräche gibt.
Zusammengefasst errechnet sich euer geplanter Umsatz also folgendermaßen:
Bestandsgeschäft – Kündigungen + Neugeschäft = geplanter Umsatz
Dein persönliches Template zur Erstellung von Planungen bietet dir eine optimale und pragmatische Vorlage für die Erstellung deiner Profitabilitätsplanung
2. Kostenplanung - Was geht raus?
Die Planung der laufenden Kosten ist nicht nur manchmal unbefriedigend, sondern kann auch schnell zu einem Monstrum werden. Immerhin haben wir schon mehr als eine Planungsvorlage gesehen, in der die letzten drei Nachkommastellen der Kategorie „Drucksorten“ ausgeplant und lebhaft diskutiert wurden. Kurzum: das bringt nichts. Stattdessen ist es wichtig, dass die großen Kostenblöcke korrekt und logisch durchgeplant sind. Dabei stehen vier Kategorien bei der Kostenplanung im Fokus:
Herstellkosten
Herstellkosten umfassen alle Kosten, die direkt mit dem Umsatz zusammenhängen. Frei nach der Formel: für jeden Euro Umsatz, entstehen X Cent direkte Kosten. Oder anders ausgedrückt: Wie viel Prozent eures Umsatzes betragen die Herstellkosten? Diese beinhalten je nach Geschäftsmodell:
- Bestandsveränderungen von Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe)
- Handelsware
- Externe Dienstleistungen (z.B.: Subunternehmer), die direkt an der Umsatzerzielung teilnehmen
- Provision für Vertriebspartner
- Verpackungs- und Frachtkosten
Bei der Planung der Herstellkosten kann man sich an der Umsatzplanung orientieren. Außerdem kann ein realistischer Prozentsatz für die Herstellkosten angenommen werden. Dabei können Vorjahreswerte hier als Hilfe dienen – natürlich angereichert um ein paar Effizienz-Maßnahmen.
Es kann sinnvoll sein, die Kosten, die eure Steuerberatung den sonstigen Aufwendungen zuordnet, ebenfalls den Herstellkosten zuzuordnen. Dabei müsst ihr allerdings beachten, wie euer Geschäftsmodell funktioniert. Das gilt insbesondere Hard- und Software-Kosten bei SaaS- bzw. Plattform-Geschäftsmodellen.
Personalkosten
Bei der Planung der Personalkosten müssen sowohl alle aktuellen Mitarbeitenden für das kommende Geschäftsjahr einbezogen werden, als auch der geplante Personalaufbau und ein etwaiger Abbau betrachtet werden. Bei Zu- und Abgängen ist auch der Zeitpunkt von Ein- und Austritt zu berücksichtigen. Folgende Positionen sind zu betrachten:
- Bruttolohn bzw. Bruttogehalt (u.U. inkl. Geschäftsführungsentgelt)
- Lohnnebenkosten (Lohnsteuer, Sozialversicherung etc.) Für die Planung kann man hier von einem Pauschalwert von 25% bis 30% der Lohn- und Gehaltskosten ausgehen
- Freiwillige Zusatzleistungen (z.B.: Gutscheine, Mobilitätsbeitrag, Sachbezüge etc.)
- Urlaubs- / Weihnachtsgeld bzw. Sonderzahlungen im Monat der Auszahlung
Sonstige Kosten
Nun folgen alle sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Dazu zählen, je nach Geschäftsmodell, in unterschiedlicher Größenordnung:
- Aus- und Fortbildung
- Miete und Bürokosten
- Software und IT-Tools
- Beratung inkl. Buchführung, Steuerberatung, Rechtsberatung
- Werbekosten
- Reisekosten
- Versicherungen, Gebühren, Mitgliedsbeiträge
- Bankgebühren bzw. Kosten des Geldverkehrs
- Alle übrigen Kosten
- Abschreibungen: Hier könnt ihr euch von eurem Steuerberater eine Aufstellung über die bestehende Abschreibung holen und zusätzlich einen Pauschalwert für die Abschreibungen auf Investitionen im Planjahr planen.
- Finanzergebnis bestehend aus Aufwänden und Erträgen von Bankzinsen, Finanzanlagen etc.
- Ertragssteuern, wie z.B. Körperschafts- und Gewerbesteuern
Vorsicht beim Fortschreiben von Vergangenheitswerten
Damit ihr euch nicht im Detail verliert, empfehlen wir ca. 90% der Kosten detailliert zu planen. Zusätzlich solltet ihr einen Puffer im Block „Alle übrigen Kosten“ belassen. Übrigens können viele dieser Positionen, wie Miete oder Versicherungen, anhand der Vergangenheitswerte fortgeschrieben werden. Allerdings ist eine Differenzierung oft ratsam, um nicht „blind“ die Vergangenheit fortzuschreiben.
3. Szenarien & Maßnahmen
Aus der Differenz aus Planumsätzen und -kosten ergibt sich das Planergebnis. Daraus ergibt sich schon der erste „Reality Check“. Denn wenn dieses ungewöhnlich positiv ist, habt ihr die Kosten vielleicht zu konservativ und den Umsatz zu euphorisch geplant. Daraus entstehen noch ein paar Nachbesserungen und ihr habt eine realistische Planung als Grundlage, der sogenannte „Expected Case“. Daher könnt ihr euch nun in der Planung noch den Extremfällen widmen:
- Best case: Wie verändern sich Umsätze und Kosten bei sehr hoher Nachfrage (und könnten wir das überhaupt stemmen)?
- Worst case: Wie verändern sich Umsätze und Kosten bei einem starken Auftragsrückgang und geringem Neugeschäft?
Für beide Szenarien solltet ihr auch gleich vorausschauende Maßnahmen festlegen. Diese könnt ihr im Falle des Falles schnell ergreifen. Das betrifft einerseits den Ressourcenaufbau und das Investment in die Infrastruktur beim Best Case Szenario und andererseits die Kostenreduktion beim Worst Case Szenario. Zudem ist diese Übung Gold wert und erlaubt euch, sehr schnell auf Veränderungen zu reagieren.
Wie ihr seht, lassen wir „Ich kann nicht planen, weil alles unsicher ist“ nicht gelten. Doch ganz im Gegenteil, gerade in unsicheren Zeiten hilft eine solide Planung der Profitabilität inklusive Szenarien und vorbereiteten Maßnahmen enorm. Dadurch verändert sich das „gesteuert werden“ zur aktiven Steuerung. Und das ist schließlich das Hauptziel des Controllings.
Nachdem wir uns der Profitabilität gewidmet haben, liefern wir euch in unserem weiteren Blogbeitrag einen Planungsleitfaden zum zweiten großen Planungsthema: der allseits geliebten Liquidität.
Wie gut hat euch diese Erläuterung weitergeholfen? Erzählt es uns in einer E-Mail an hello@meetadam.io
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