In der aktuellen Situation, die die unternehmerische Unsicherheit in neue Bereiche treibt, hören wir immer öfter Aussagen wie: „Warum soll ich denn aktuell überhaupt irgendwas planen, es ändert sich doch sowieso alles?“
Während wir die Frustration über die Unsicherheit teilen, können wir solche Aussagen als Controller natürlich nicht gelten lassen. Denn wie schon Tschechow sagte „Es gibt keine Sicherheit, nur verschiedene Grade der Unsicherheit“. Dabei ist es schließlich unsere Rolle als Unternehmer, der Unsicherheit maximal zu trotzen.
In diesem Blogbeitrag liefern wir euch daher einen Leitfaden für die Mutter aller Planungen: die Profitabilitätsplanung. Dabei ist die Planung der Profitabilität nicht nur das zentrale Element für die Entwicklung des Ergebnisses, sondern auch die Grundlage für die Bilanz- und Liquiditätsplanung (die wir euch in einem anderen Blogbeitrag natürlich nicht vorenthalten werden).
Damit wir am Ende der Planung der Profitabilität ein gutes Resultat erzielen, zerlegen wir die Planung in verschiedene Einzelteile, sogenannte Teilpläne. Durch diese Zerlegung können wir die Komplexität der Planung selbst reduzieren. Anschließend können die Teilpläne am Ende einfach wieder zu einer vollständigen Planung der Profitabilität zusammengefügt werden. In diesem Fall benötigen wir zumindest zwei Teilpläne – Umsatzplanung und Kostenplanung.
Die erste Teilplanung ist auch meistens die erfreulichste. Für die Umsatzplanung könnt ihr einerseits auf Daten aus eurer Kundenverwaltung und andererseits auch aus eurem Sales-Management zugreifen. Sofern ihr ein gut gepflegtes Customer Relationship Management-System habt, könnt ihr dieses als Datenbasis nutzen. Trotzdem genügt auch die Excel-Liste mit den bestehenden Kunden und Angeboten. Drei Kategorien stehen hier im Fokus.
Zum Bestandsgeschäft zählen alle laufenden und abgeschlossenen Kundenverträge. Mit diesen verwirklicht ihr regelmäßige Umsätze aus Produkten, Dienstleistungen oder Projekten.
Ja, leider gehört zu einer sorgfältigen Umsatzplanung auch eine realistische Einschätzung über die Kündigungen der Bestandskunden. Gerade im Software- und Service-Geschäft. Um dies einzuschätzen, könnt ihr euch der Vergangenheit bedienen und die durchschnittliche Haltedauer der Kunden (Customer Lifetime) heranziehen. Die Umsätze aus Kündigungen der Bestandskunden müsst ihr vom geplanten Gesamtumsatz abziehen.
Das Wachstum eures Gesamtumsatzes wird über das Neugeschäft abgebildet. Hier könnt ihr Auftragserweiterungen von bestehenden Kunden und Neukunden unterscheiden. Agiert hier nicht nach dem verführerischen „Prinzip Hoffnung“. Wir empfehlen, dass ihr nur Neukunden einplant, für die es bereits konkrete Anhaltspunkte, wie ein Angebot oder erfolgreiche Erstgespräche gibt.
Zusammengefasst errechnet sich euer geplanter Umsatz also folgendermaßen:
Bestandsgeschäft – Kündigungen + Neugeschäft = geplanter Umsatz
Dein persönliches Template zur Erstellung von Planungen bietet dir eine optimale und pragmatische Vorlage für die Erstellung deiner Profitabilitätsplanung
Die Planung der laufenden Kosten ist nicht nur manchmal unbefriedigend, sondern kann auch schnell zu einem Monstrum werden. Immerhin haben wir schon mehr als eine Planungsvorlage gesehen, in der die letzten drei Nachkommastellen der Kategorie „Drucksorten“ ausgeplant und lebhaft diskutiert wurden. Kurzum: das bringt nichts. Stattdessen ist es wichtig, dass die großen Kostenblöcke korrekt und logisch durchgeplant sind. Dabei stehen vier Kategorien bei der Kostenplanung im Fokus:
Herstellkosten umfassen alle Kosten, die direkt mit dem Umsatz zusammenhängen. Frei nach der Formel: für jeden Euro Umsatz, entstehen X Cent direkte Kosten. Oder anders ausgedrückt: Wie viel Prozent eures Umsatzes betragen die Herstellkosten? Diese beinhalten je nach Geschäftsmodell:
Bei der Planung der Herstellkosten kann man sich an der Umsatzplanung orientieren. Außerdem kann ein realistischer Prozentsatz für die Herstellkosten angenommen werden. Dabei können Vorjahreswerte hier als Hilfe dienen – natürlich angereichert um ein paar Effizienz-Maßnahmen.
Es kann sinnvoll sein, die Kosten, die eure Steuerberatung den sonstigen Aufwendungen zuordnet, ebenfalls den Herstellkosten zuzuordnen. Dabei müsst ihr allerdings beachten, wie euer Geschäftsmodell funktioniert. Das gilt insbesondere Hard- und Software-Kosten bei SaaS- bzw. Plattform-Geschäftsmodellen.
Bei der Planung der Personalkosten müssen sowohl alle aktuellen Mitarbeitenden für das kommende Geschäftsjahr einbezogen werden, als auch der geplante Personalaufbau und ein etwaiger Abbau betrachtet werden. Bei Zu- und Abgängen ist auch der Zeitpunkt von Ein- und Austritt zu berücksichtigen. Folgende Positionen sind zu betrachten:
Nun folgen alle sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Dazu zählen, je nach Geschäftsmodell, in unterschiedlicher Größenordnung:
Damit ihr euch nicht im Detail verliert, empfehlen wir ca. 90% der Kosten detailliert zu planen. Zusätzlich solltet ihr einen Puffer im Block „Alle übrigen Kosten“ belassen. Übrigens können viele dieser Positionen, wie Miete oder Versicherungen, anhand der Vergangenheitswerte fortgeschrieben werden. Allerdings ist eine Differenzierung oft ratsam, um nicht „blind“ die Vergangenheit fortzuschreiben.
Aus der Differenz aus Planumsätzen und -kosten ergibt sich das Planergebnis. Daraus ergibt sich schon der erste „Reality Check“. Denn wenn dieses ungewöhnlich positiv ist, habt ihr die Kosten vielleicht zu konservativ und den Umsatz zu euphorisch geplant. Daraus entstehen noch ein paar Nachbesserungen und ihr habt eine realistische Planung als Grundlage, der sogenannte „Expected Case“. Daher könnt ihr euch nun in der Planung noch den Extremfällen widmen:
Für beide Szenarien solltet ihr auch gleich vorausschauende Maßnahmen festlegen. Diese könnt ihr im Falle des Falles schnell ergreifen. Das betrifft einerseits den Ressourcenaufbau und das Investment in die Infrastruktur beim Best Case Szenario und andererseits die Kostenreduktion beim Worst Case Szenario. Zudem ist diese Übung Gold wert und erlaubt euch, sehr schnell auf Veränderungen zu reagieren.
Wie ihr seht, lassen wir „Ich kann nicht planen, weil alles unsicher ist“ nicht gelten. Doch ganz im Gegenteil, gerade in unsicheren Zeiten hilft eine solide Planung der Profitabilität inklusive Szenarien und vorbereiteten Maßnahmen enorm. Dadurch verändert sich das „gesteuert werden“ zur aktiven Steuerung. Und das ist schließlich das Hauptziel des Controllings.
Nachdem wir uns der Profitabilität gewidmet haben, liefern wir euch in unserem weiteren Blogbeitrag einen Planungsleitfaden zum zweiten großen Planungsthema: der allseits geliebten Liquidität.
Wie gut hat euch diese Erläuterung weitergeholfen? Erzählt es uns in einer E-Mail an hello@meetadam.io
Tags:
Melde dich jetzt für den Adam Newsletter an und
verpasse keine News und Updates mehr!
Acquedus Business Services GmbH
Wiedner Hauptstraße 76/2/DG
1040 Wien, AT
Zweigniederlassung Darmstadt
Hilpertstraße 31
64295 Darmstadt, DE
Alle Anfragen: hello@meetadam.io
Adam-Support: support@myadam.io
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Du erhältst unmittelbar nach Bestätigung deiner E-Mailadresse den Download-Link für dein Planungs-Template!