Prognosen sind schwierig… vor allem wenn es um die Zukunft geht… oder die beste Zeit für Forecasting
- 9. Juni 2020
- Lesezeit ca. 6min.
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Wir alle kennen die beiden Extreme der Gefühlswellen in Bezug auf die Planung. Zum Jahresende legen wir die Umsatz- und Ergebnisziele nach bestem Wissen – und manchmal auch mit einer gesunden Portion Optimismus – für das nächste Jahr fest. Wir erwarten ein geregeltes Kundenwachstum, Neuaufträge bei bestehenden Kunden, ein paar Kosteneinsparungen in der IT und bei Beratungsleistungen und als Resultat ein solides Ergebnis. Ein wichtiger und motivierender Prozess für alle Beteiligten. Mehr zu Planung und Zielemanagement findet ihr übrigens hier. Soviel zum spaßigen Teil.
Der Sog der Welle erreicht uns oft zur Mitte des geplanten Jahres. Dann haben wir genügend Informationen, um zu wissen, dass die Planung nicht aufgeht und auch nicht mehr aufgehen wird. Ein Reflex, den wir häufig beobachten, ist dann zu sagen: „Die Planzahlen muss ich mir doch garnicht mehr ansehen, die sind obsolet und helfen wir nicht mehr weiter.“ Die Planung wir dann verworfen und häufig nur nach dem „Ist-Ergebnis“ gesteuert.
Damit fehlt aber eine wesentliche Komponente für die Unternehmenssteuerung, nämlich der Blick in die Zukunft. Ein mächtiges Werkzeug zur Lösung dieses Problems ist der Forecast.
Forecast – Ausblick mit klarerer Sicht
Der Forecast im Business-Kontext ist im Wesentlichen nichts Anderes als die Mutter aller Forecasts: die Wettervorhersage. Wie beim Wetter, will man beim Business-Forecast eine möglichst realitätsnahe Vorhersage der zukünftigen Geschäftsentwicklung erwirken. Im Unterschied zur Planung, die gerade in den ersten Unternehmensjahren meist prophetischen Charakter hat, werden für den Forecast Informationen aus dem laufenden Geschäftsjahr herangezogen. Ziel dabei ist, frühzeitig Informationen über die erwartete – nicht die erhoffte – Geschäftsentwicklung zu generieren, um proaktiv Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung setzen zu können.
Der Forecast ersetzt somit den Plan nicht, sondern ist eine Ergänzung dazu. Wir erleben oft, dass Unternehmen den Plan mit dem Forecast „überschreiben“. Wir raten euch, das nicht zu tun. Durch die Auswertung von Ist, Plan und Forecast kann man sehr viel für die Verbesserung der Planung lernen und außerdem wollt ihr ja schließlich zum Jahresende bewerten, wie gut die Erreichung eurer ursprünglichen Ziele war (auch wenn das manchmal schmerzlich ist).
Es gibt übrigens keinen „richtigen Zeitpunkt“ für den Forecast. Jeder Zeitpunkt ist besser, als keinen Forecast zu machen. Wir empfehlen jedoch zumindest zwei Forecasts pro Jahr zu machen:
Forecast 1
Den ersten Forecast führt man am besten nach dem ersten Quartal mit Blick auf das Geschäftsjahresende durch: zu diesem Zeitpunkt hat man einen ersten Eindruck des Geschäfsjahres bekommen und weiß schon ganz gut, wo die Reise hingehen wird
Forecast 2
Nach dem dritten Quartal mit Blick über das Geschäftsjahr hinaus ist ein guter Zeitpunkt für den zweiten Forecast: zu diesem Zeitpunkt kann man sehr gut einschätzen, wie sich das Geschäft entwickeln wird und kann auch schon einmal in das Folgejahr „hineinschauen“ (z.B.: die ersten sechs Monate des Folgejahres ebenfalls prognostizieren – hilft dann auch später für die Planung).
Deine persönliche Checkliste für die Planung ist eine Anleitung, in welchen Schritten du deine Unternehmensplanung durchführen solltest, um nichts zu vergessen.
How to Forecast?
Forecasts sowie Budgetierung umgibt gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen ein gewisser Mythos der Komplexität. Beide Übungen müssen aber nicht kompliziert und langwierig sein. Sofern richtig aufgesetzt, kann der Forecast auch sehr rasch und pragmatisch durchgeführt werden. Drei Erfolgsfaktoren solltet ihr dabei beachten.
1. Der Forecast setzt auf Ist-Daten als Grundlage auf
Um der Anforderung nach „besserer Sicht“ zu genügen müssen bekannte Daten aus dem laufenden Geschäftsjahr herangezogen werden. Wenn ihr also euren Forecast im April durchführen, setzt diesen auf den Ist-Werte aus der Buchhaltung für Januar bis März auf. Sofern ihr auch ein Budget erstellt habt, könnt ihr dieses zusätzlich als Anhaltspunkt und „Reality Check“ verwenden.
Mit den bekannten Ist-Daten habt ihr einerseits eine Bestandsaufnahme, auf der ihr realistisch weiterplanen könnt und habt eine fundierte Grundlage, mit der ihr einfacher die laufenden Umsätze und Kosten fortschreiben könnt. Das nimmt schon einiges an „Glaskugellesen“ aus der Übung heraus.
Unser Tipp: sofern ihr auch brauchbare Vorjahreswerte zur Verfügung habt, nutzt diese ebenfalls für den Forecast, um etwaige saisonale Effekte bei Umsätzen und Kosten abgleichen zu können.
2. Der Forecast ist an den wesentlichen Treibern eures Geschäfts ausgerichtet
Der Forecast soll keine Monatsaufgabe werden. Verliert euch daher nicht im Detail, sondern fokussiert euch auf die wesentlichen Business Treiber. Diese sind je nach Geschäftsmodell unterschiedlich, lassen sich jedoch in vier Cluster einteilen, nach denen ihr euren Forecast ausrichten könnt:
Cluster Umsatz
- Bestandsgeschäft: laufende Aufträge/Umsätze
- Neugeschäft: Einschätzung Wahrscheinlichkeit von neuen Aufträgen aus Angeboten, Leads, Kontakten
Cluster Variable Kosten
- Herstellkosten für Erzielung des Umsatzes (Material, Waren, Externe Dienstleistungen)
Cluster Fixe Kosten
Je nach Geschäftsmodell, in der Regel:
- Personalkosten
- Büro und Miete
- Software und IT
- Beratung, Buchführung etc.
Cluster Liquidität
- Durchschnittliche Zahlungsziele eurer Kunden und bei euren Lieferanten
- Entwicklung Lagerbestand
- Investitionen
- Finanzierung (Kreditaufnahme, Rückzahlungen)
- Unterjährige Steuerzahlungen (z.B. Umsatz- oder Lohnsteuer)
Mehr zum Thema der Erstellung einer detaillierten Liquiditätsvorschau findet ihr in unserem speziellen Blogbeitrag.
3. Der Forecast basiert auf kaufmännischer Vorsicht anstatt unternehmerischen Optimismus
Wir wollen Niemanden den unternehmerischen Optimismus nehmen. Dieser ist ein maximal schützenswertes Gut. Wenn es jedoch darum geht, ein realistisches Bild der Geschäftsentwicklung zu zeichnen, ist dieser Optimismus oft das Eintrittstor zur Realitätsverweigerung und das gilt es beim Forecast – genauso wie bei der Wetterprognose – unbedingt zu vermeiden. Daher ist beim Forecast kaufmännische Vorsicht geboten. Macht daher bei der Erstellung des Forecast einen „Reality Check“ und geht folgende Fragen durch:
- Basiert mein Sales-Forecast auf Fakten (Erwartungswerte für Folgegeschäft, bestehende Leads, Angebote) oder habe ich rein „Prinzip Hoffnung“ angewendet?
- Kann ich das erwartete Umsatzwachstum mit meinen aktuellen Ressourcen stemmen oder muss ich aufstocken?
- Muss ich für das Umsatzwachstum in Marketing, Werbung oder sonstige Themen investieren?
- Habe ich an alle unterjährigen Kosten gedacht (z.B.: Kosten für Jahresabschluss, Strom/Gas)?
Unser Tipp: macht euren Forecast für zumindest zwei Szenarien, eines davon sollte ein „pessimistic case“ sein. Definiert auch für den pessimistic case Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung. Dann seid ihr auf alle Szenarien vorbereitet.
Und nun…just forecast it
Ein schönes Zitat, dessen Urheber nicht ganz eindeutig ist, lautet: „Prognosen sind schwierig, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen“. Das stimmt sicher, dennoch wollen wir euch ermutigen, den Scheinwerfer anzumachen und einen mutigen, realistischen Blick in die Zukunft zu werfen. Wir garantieren, ihr werdet von der Übung profitieren.
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